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Balanced Scorecard

UN MEDIO PARA LOGRAR EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL APLICABLE EN EL SECTOR PÚBLICO

Balanced Scorecard originalmente desarrollado por Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton, es una herramienta excelente para realizar el modelamiento de la estrategia.

En la actualidad se considera un Sistema integrado de gestión estratégica. “El sistema conecta los puntos entre los elementos de la estrategia general como la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué creemos), las áreas de enfoque estratégico (temas, resultados y / o metas) y demás elementos operativos tales como objetivos (actividades de mejora continua), medidas (o indicadores de rendimiento clave, o KPI, que rastrean el rendimiento estratégico), objetivos (nuestro nivel deseado de rendimiento) e iniciativas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).”

El BSC sugiere que veamos la organización desde cuatro perspectivas, y que desarrollemos objetivos, medidas (KPI), objetivos e iniciativas (acciones) en relación con cada uno de estos puntos de vista:

Financiero: con frecuencia llamado corresponsabilidad u otro nombre más apropiado en el sector público, esta perspectiva considera el desempeño financiero organizacional y el uso de recursos financieros

Cliente / Stakeholder: esta perspectiva considera el desempeño organizacional desde el punto de vista del cliente u otras partes interesadas clave a las cuales la organización está diseñada para servir

Procesos internos: visualiza el desempeño organizacional a través de los lentes de la calidad y la eficiencia relacionados con nuestros productos o servicios u otros procesos clave del negocio.

Capacidad organizativa (originalmente llamada Aprendizaje y crecimiento): visualiza el desempeño organizacional a través de los lentes de capital humano, infraestructura, tecnología, cultura y otras capacidades que son clave para el desempeño innovador. (The Balanced Scorecard Institute (BSI), 2018)

La formulación de un mapa estratégico donde se describe por cada perspectiva, los objetivos estratégicos, las iniciativas estratégicas, además de relacionar los indicadores clave de rendimiento KPI (Key Performance Indicators) indican las interrelaciones entre las perspectivas de forma balanceada que responden a los objetivos estratégicos.

Una adecuada formulación de KPI, permite el seguimiento para la mejora estratégica y operativa de la gestión gerencial pues crean una base de análisis para la toma de decisiones.

INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO KPI

El valor relativo de la inteligencia empresarial de un conjunto de mediciones se mejora enormemente cuando la organización comprende cómo se utilizan varias métricas y cómo los diferentes tipos de medidas contribuyen a la imagen de cómo está funcionando la organización.

Las Medidas Estratégicas rastrean el progreso hacia los objetivos estratégicos, centrándose en los resultados deseados / deseados del Resultado Final o el Resultado Intermedio. Al utilizar un cuadro de mando integral, estas medidas estratégicas se utilizan para evaluar el progreso de la organización en el logro de sus Objetivos estratégicos representados en cada una de las cuatro perspectivas de cuadro de mando integral. (Balanced Scorecard Institute, 2018)

Los indicadores son fundamentales para monitorear los procesos y retroalimentarlos, con lo cual se determina la dinámica de un control de gestión permanente que mide el éxito en la ejecución de los objetivos estratégicos y pueden ser cuantitativos y cualitativos; financieros y no financieros.

Los indicadores cualitativos miden grados de percepción o satisfacción, mientras los cuantitativos generalmente relacionan variables y en algunos casos cantidades absolutas determinados en el plan de acción.

Si se trata de entidades de tipo gubernamental, los KPI se deben definir de acuerdo a las perspectivas tomadas como esenciales para alcanzar el éxito de la organización y que se encuentran interrelacionadas para el cumplimiento de los objetivos y las iniciativas estratégicas.

EL BALANCED SCORECARD EN LA ADMINISTRACION PÚBLICA

Para Aaron A. Estis de KPMG Peat Marwick, el enfoque del cuadro de mando integral ofrece una metodología útil para desarrollar medidas de desempeño para las agencias públicas. El enfoque es básicamente el mismo que el aplicado por Kaplan y Norton a las organizaciones del sector privado. El cuadro de mando integral del sector público incluye las siguientes cuatro perspectivas: Eficiencia operacional, Cliente, Logro de la misión y Aprendizaje organizacional

La única diferencia entre el sector privado y el cuadro de mando integral del sector público es que el enfoque del sector público incluye la perspectiva del logro de la misión y no incluye la perspectiva interna. El cambio refleja el hecho de que la misión de una agencia pública a menudo no está relacionada con el éxito financiero ni con las necesidades de los clientes, como es el caso de las organizaciones privadas. (Estis, 1998)

Para el Balanced Scorecard Institute, en el caso de las entidades gubernamentales y otras sin ánimo de lucro, la satisfacción del cliente en términos de resultados de la misión es el motivo principal y el valor estratégico.

De esta forma el modelo se adapta orientado a la definición de perspectivas con enfoque similar y la eliminación o adición de otras perspectivas esenciales para definir la estrategia de largo plazo acorde con su misión institucional y la visión integrada a los planes de desarrollo gubernamentales.

Las Entidades gubernamentales se crean para cumplir las funciones que le corresponden al estado de acuerdo al servicio público que prestan.

En Colombia una buena cantidad de entidades del sector público han preferido adoptar el modelo Balanced Scorecard, para la formulación de su plan estratégico, en cumplimiento del Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG que integra el Sistema de Desarrollo Administrativo, el Sistema de Gestion de Calidad y el Sistema de Control Interno.

El DAPRE ( Departamento Administrativo de Presidencia de la República) estableció como metodología para la elaboración del plan estratégico 2017 el Balanced Scorecard y adoptó como perspectivas las políticas de desarrollo administrativo definidas en el Decreto 2482 de 2012 así:

− Gestión misional y de Gobierno: Orientada al logro de las metas establecidas, para el cumplimiento de su misión

− Transparencia, participación y servicio al ciudadano: Orientada a acercar el Estado al ciudadano y hacer visible la gestión pública.

− Gestión del Talento Humano: Orientada al desarrollo y cualificación de los servidores públicos

− Eficiencia Administrativa: Orientada a identificar, racionalizar, simplificar y automatizar trámites, procesos, procedimientos y servicios

− Gestión financiera: Orientada a programar, controlar y registrar las operaciones financieras, de acuerdo con los recursos disponibles de la entidad. (Departamento Administrativo de Presidencia de la República)

El Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA elaboró su plan estratégico en tres perspectivas que corresponden a las dimensiones en las cuales debe ser analizada y direccionada la entidad, a saber:

- Beneficiarios

- Ejes Estratégicos

- Capacidad institucional. (SENA, 2015)

El ICA de igual forma Instituto Colombiano Agropecuario, bajo la metodología Balanced Scorecard elabora el plan estratégico 2016-2022 y define cuatro perspectivas a saber:

- La Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Agroalimentaria;

- Usuarios y Partes Interesadas;

- Procesos Internos;

- Innovación y Aprendizaje (Instituto Colombiano Agropecuario - ICA, 2017)

De igual forma podemos referirnos a otras entidades estatales como La Fuerza Aérea Colombiana – FAC en su Plan Estratégico Institucional 2006 – 2019; La Sociedad Fiduciaria de Desarrollo Agropecuario S.A. Filial de Banco Agrario de Colombia en su definición del plan estratégico de 2017.

LA APLICACIÓN DEL MODELO EN EL SENA

En la construcción del plan estratégico 2012-2014, la Regional Norte de Santander, construyó el mapa estratégico definiendo 5 perspectivas:

- Impacto a la Sociedad

- Perspectiva Cliente

- Perspectiva de Procesos

- Perspectiva de Desarrollo Organizacional

- Perspectiva de Recursos

En cada perspectiva se establecieron objetivos estratégicos alineados bajo tres ejes estratégicos: Tecnología e Innovación, Orientación al cliente y Calidad y Estándares Internacionales.

Los indicadores KPI se construyen con una hoja de ruta definiendo las variables que lo soportan.

Algunos de ellos por perspectiva son:

(SENA Regional Norte de Santander, 2014)

La definición facilitó la medición del desempeño y el seguimiento permanente de la ejecución del plan estratégico, además que proporcionó una línea base para construir el plan estratégico 2015 – 2018.

LOS NUEVOS MODELOS DE CONTROL Y EL BALANCED SCORECARD, UN MEDIO PARA LOGRAR EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Los Modelos modernos de control actuales comparten elementos o se complementan en fases hacia un aprovechamiento de las mejores prácticas.

El modelo COSO ERM (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - Enterprise Risk Management) y BSC son en gran medida complementarios. Los elementos de la gestión de riesgos definidos por el modelo COSO ERM corresponden a los tres procesos relacionados con la estrategia definidos por el BSC y a las propiedades de retroalimentación del BSC. Articulación de Estrategias, Ejecución de Estrategia y Evaluación de la Ejecución. Su aplicación de modo conjunto la administración mejora su potencial para alcanzar sus metas y objetivos organizacionales. (Nagumo, 2005)

El modelo COBIT (Control Objetives for Information and related Technology) desarrollado por ISACA (Information Systems Audit and Control Association) en la fase de IMPLANTACION toma en cuenta el Balanced Scorecard y comparte la formulación de las medidas y registros de KPI alineados con la estrategia de TI en este caso.

El equipo Auditool elaboró un Modelo de indicadores para la implementación del Balanced Scorecard en la función de Auditoría Interna, de tal forma que las áreas de Auditoría puedan presentar los resultados que tiene su gestión dentro de la organización, así como el que se pueda hacer una evaluación periódica de los servicios prestados. (auditool.org, 2018)

Balanced Scorecard, permite un modelo de control de gestión que sirve de base para el desarrollo de otros modelos de control o se integra fácilmente para aplicar conjuntamente.

Como control permanente, retroalimenta los procesos al identificar desviaciones en el cumplimiento de las acciones para alcanzar los objetivos estratégicos.

Esta retroalimentación es sin duda el principal insumo del aprendizaje organizacional, además de la implementación del seguimiento a la implementación a través de un modelo de madurez, que tenga en cuenta las buenas prácticas del entorno empresarial.

Hay dos preguntas básicas para la gerencia: ¿estamos haciendo las cosas bien y estamos haciendo las cosas correctas?

En cualquier organización, es la estrategia, impulsada desde la visión del liderazgo, la que define cuáles son las cosas correctas. Las mejoras de procesos por sí solas no pueden garantizar que una empresa tenga éxito o que una agencia logre su misión. Estos dos aspectos de la gestión, estratégica y operativa, se complementan entre sí, por lo que ambos deben evaluarse para determinar las capacidades de gestión totales de la organización.

Balanced Scorecard como sistema integrado de gestión estratégica, se debe evaluar periódicamente, con el objeto de medir el grado de madurez en la implementación del mismo, con variables que califiquen lo adecuado de la formulación, comunicación y aceptación de la visión, la misión, la cultura y valores, la innovación, el pensamiento estratégico, la alineación de la estrategia con respecto a las perspectivas de referencia, las medidas de ejecución y gestión, el mejoramiento continuo y la sostenibilidad del sistema, además de las buenas prácticas y perspectivas que se dan en el entorno, cuya vigilancia es fundamental para mantener y mejorar la posición competitiva de la organización.

Del resultado de esta evaluación periódica se retroalimenta el sistema y dinamiza el aprendizaje organizacional, que por estar involucrado en el sistema mismo, reinventa el modelo y transforma la información en conocimiento.

CONCLUSION

La aplicación del modelo ha venido evolucionando en el tiempo, permitiendo que las entidades adapten a sus necesidades de Dirección, Aprendizaje y Desarrollo Organizacional. Para las entidades públicas no se trata de adoptar el Modelo, sino de adaptarlo en función de las perspectivas identificadas.

A pesar de que la naturaleza de las entidades públicas o gubernamentales es diferente al de las empresas privadas y de que el fin económico es diferente, debería apropiarse un modelo homogéneo que estandarice la aplicación de indicadores de desempeño KPI bajo perspectivas compartidas, que incluyan o complementen las propuestas por el modelo BSC. Esto permitiría la evaluación y seguimiento de la gestión del Estado como un conjunto, considerando el concepto de Unidad de Empresa.

En Colombia se pretende unificar a través del modelo MIPG (Modelo Integrado de Planeación y Gestión), desde el punto de vista normativo el Sistema de Desarrollo Administrativo, el Sistema de Gestion de Calidad y el Sistema de Control Interno. Sin embargo no define las perspectivas que faciliten la adaptación del Modelo Balanced Scorecard.

De otra parte, la estandarización del modelo permitirá no solo la construcción de soluciones informáticas que faciliten la recolección y análisis de la información, sino que además permitirá medir en el tiempo el modelo de madurez de la implementación y compartir mejores prácticas en las empresas gubernamentales. 

Bibliografía

auditool.org. (26 de 04 de 2018). www.auditool.org. Obtenido de Modelo Indicadores para la Implementación Balanced Scorecard en la Función de Auditoría Interna: https://www.auditool.org/auditoria-interna/lineamientos/4966-modelo-de-indicadores-para-la-implementacion-del-bsc-en-la-funcion-de-auditoria-interna

Balanced Scorecard Institute. (27 de 04 de 2018). kpi.org. Obtenido de http://kpi.org/KPI-Basics

Departamento Administrativo de Presidencia de la República. (24 de 04 de 2018). Departamento Administrativo de la Presidencia de la República . Obtenido de http://wp.presidencia.gov.co/sitios/dapre/sigepre/guias/G-DE-02%20Formulaci%C3%B3n%20y%20seguimiento%20planeaci%C3%B3n%20estrategica%20y%20operativa%20institucional.pdf

Estis, A. K. (1998). The Balanced Scorecard - Applying a Private Sector Technique to the Public Sector. Conference of the Association for Public Policy Analysis and Management 1998 worldbank.org, (pág. 12). New York.

Instituto Colombiano Agropecuario - ICA. (2017). Plan Estratégico Institucional 2016-2022. Bogotá.

Nagumo, T. (2005). Aligning Enterprise Risk Management with Strategy Through the BSC: The Bank of Tokyo-Mitsubishi Approach. Harvard Business School Publishing Corporation - Management Synergies. Obtenido de https://web.actuaries.ie/sites/default/files/erm-resources/riskmanagementbankoftokyo.pdf

SENA. (2015). PLAN ESTRATEGICO 2015-2018 “Impactando el empleo decente, la productividad y le generación de ingresos.". Bogotá.

SENA Regional Norte de Santander. (2014). Plan Estratégico 2012-2014. Cúcuta.

The Balanced Scorecard Institute (BSI). (2018, 04 24). Balanced Scorecard Basics. Retrieved from http://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-Balanced-Scorecard