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Caso

Propuesta metodológica para gestionar el clima organizacional en la empresa XXXX

Presentado por: ANDREA CAROLINA MARTINEZ MANTILLA, SANDRA MILENA PACHECO LLANES, EDUARDO RIVERA SIERRA

ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

ANTECEDENTE

El clima laboral de una organización influye directamente en la productividad y en la satisfacción de sus trabajadores, por ello, es una de las principales preocupaciones de las empresas y al indagar investigaciones a nivel nacional e internacional encontramos un sin número de propuestas que plantean herramientas para gestionar el clima organizacional eficientemente.

El estudio realizado por (Calvache Moreno, 2014) sobre el “Clima Organizacional y su incidencia en el trabajo en equipo de la empresa de productos lácteos El Paraíso”, buscó diagnosticar los factores que caracterizan el actual Clima Organizacional, analizar cómo se desarrolla el trabajo en equipo en la empresa y establecer alternativas que permitan solucionar el problema planteado en la empresa de Productos Lácteos el Paraíso. La metodóloga utilizada para el estudio es método cuantitativo la cual se fundamenta en la medición de las características de los fenómenos sociales. El estudio de campo permitió detectar que la mala comunicación, la falta de motivación, la escasa capacitación del personal, la falta de apoyo en el desarrollo personal, la inadecuada aplicación del manual de funciones y conflictos por la política de delegación de tareas influyen negativamente la disposición al trabajo en equipo. Esta investigación se aplica en una empresa dedicada a la misma industria que posee características similares a la empresa del caso estudio, por ello es aporte que permite contextualizar la problemática del caso.

BASES TEÓRICAS QUE DEBERÍAN TRATARSE EN FUNCIÓN DEL TEMA

CLIMA ORGANIZACIONAL

El impacto en la mejora o desmejora de la productividad está íntimamente relacionado con el clima organizacional, la identificación de las dimensiones que aplican para la organización y las variables asociadas.

El concepto de Clima organizacional de acuerdo con Chiavenato, es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organización y que influencia su conducta. El ambiente organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivación para determinadas conductas.

La definición de las variables organizadas de acuerdo a las dimensiones que la teoría proporciona es fundamental para construir a la medida de cada organización la medición del clima organizacional.

Teoría General de sistemas

Bajo esta teoría, Rensis Likert (citado en Brunet, 211, p. 47), resaltó el accionar de un individuo ante una situación dada, estableció que está en función de la percepción que tiene de ésta. Afirmó que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados, sino que deben ser estudiados globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas.

Tipos de Clima Organizacional

El Clima Organizacional es particular a cada empresa y su percepción se observa en el ámbito interno y externo frente a otras organizaciones

Barroso distingue los siguientes tipos de Climas existentes en las organizaciones:

1. Clima tipo Autoritario - Explotador: La dirección no tiene confianza en sus empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existe mas que en forma de ordenes e instrucciones específicas.

2. Clima tipo Autoritario – Paternalista: Es aquel en que la dirección tiene confianza condescendiente en sus empelados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de Clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo da La impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado

3. Clima tipo Participativo - Consultivo: Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones mas especificas en los niveles inferiores. Por lo general la dirección de los subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicación es de tipo descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.

4. Clima tipo Participativo – Grupal: Es aquel donde los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en sus empleados, las relaciones entre la dirección y el personal son mejores, la comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral, los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades en una organización, así como las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre los gerentes y entre los empleados. Los departamentos de una organización pueden estructurarse formalmente en tres formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz:

Organización funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde más se necesitan.

Organización por producto/mercadeo

La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la división por departamentos de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección —por regla general— crea divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división geográfica—que se utiliza por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles— y la división por cliente, donde la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes realizan de los productos.

Organización matricial

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.

La organización formal

La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.

Organización lineal

Es la estructura más simple y más antigua. Se basa en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Organización de tipo línea-staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de estos dos tipos de organización y reducir sus desventajas para formar la llamada organización jerárquica-consultiva. (Acimed , 2007).

EL LIDERAZGO

El liderazgo es sinónimo de iniciativa, dirección, emprendimiento, gestión, valoración, implicación, monitorización y consecución de objetivos. Es el acto de orientar algo o a alguien hacia una meta específica.

Entre los modelos de liderazgo más destacados podemos mencionar algunos como:

a) Autocrático:

En este modelo, los líderes tienen el control absoluto de las decisiones. Los miembros de los equipos se limitan a seguir las directrices que les han sido marcados al inicio de los procesos. Tampoco los cargos de staff, aquellos que se adhieren a la organización sin que sean parte de ella, tienen influencia.

b) Laissez-faire:

En francés, la expresión ‘laissez-faire’ significa «dejar hacer». Este estilo de liderazgo promueve la libertad de los trabajadores. La monitorización de los procesos se realiza de vez en cuando. Es usual en grupos de mucha experiencia.

c) Carismático:

Los líderes carismáticos basan su función en el entusiasmo, la engería y la proactividad. Son referentes de aquellas personas que tienen a cargo.

d) Democrático:

A diferencia del liderazgo burocrático, este estilo de liderazgo promueve la interacción y la participación de las personas que conforman los grupos de trabajo. Sus voces tienen importancia y valor a la hora de las decisiones.

e) Operativo:

El liderazgo operativo se centra en las acciones antes que las personas. Al líder de este tipo le interesan sobre todo los resultados. El personal que tenga a cargo no importa en exceso; importan su desempeño y su productividad.

f) Transaccional:

En este modelo, los colaboradores y el líder de equipo llegan a un pacto, por lo general de carácter económico, en el que acuerdan el intercambio de un salario o bonificación a cambio de la ejecución de ciertas labores. Lo más importante es el pacto; no importan tanto ni las relaciones ni los niveles de motivación.

g) Transformacional:

El objetivo de este tipo de liderazgo es influir y transformar positivamente a los grupos de trabajo para la consecución de objetivos. Se basa en la inspiración, la motivación y el entusiasmo. Algunas empresas lo usan como el complemento del estilo de liderazgo transaccional, basado, recordemos, en los resultados. . (Business School, 2018)

FUERZAS MOTIVACIONALES

En la administración se encuentran enfoques y teorías todas basadas en la motivación, y necesidades de las personas en la organización.

La motivación es un término de deseos e impulsos que una persona siente para realizar una actividad o cumplir un objetivo, es una combinación de procesos que nos llevan a actuar de una manera determinada.

La pirámide de Maslow, más conocida como la teoría de la motivación de las necesidades humanas, el cual dice y explica en su teoría como se satisfacen las necesidades más básicas es decir la parte inferior de la pirámide (fisiológica, seguridad, afiliación) las personas desarrollan necesidades y deseos más elevados el cual es la parte superior de la pirámide (reconocimiento y autorrealización), es decir que cada vez que cumplen con una necesidad inmediatamente la atención de la persona se centra en otra necesidad; Cuando una persona íntegra sus necesidades inferiores, aunque sea de un modo referente, comienza a sentir necesidades superiores que son las que crean la motivación para satisfacerlas.

Con la anterior teoría se puede observar que las personas en una organización van satisfaciendo las necesidades del nivel inferior pero que gracias a las motivaciones y apoyos que reciban en su ambiente de trabajo aspirará a satisfacer también las necesidades del nivel superior y de esta manera tendrá un crecimiento personal y laboral.

Teoría higiene de la motivación, modificada por Frederick Herzberg, que se conoce como la de los dos factores, los satisfactores y los insatisfactores, en las necesidades encontraron políticas, relaciones interpersonales, trabajo y vida personal el cual las llamo insatisfactores no motivadoras; y a los satisfactores motivadoras las caracterizo por ser o producir deseos de trabajar y a los reconocimientos que se obtengan en el trabajo, ascensos ya que así tendrá un crecimiento laboral y personal.

La teoría planteada por Víctor Vroom y ampliada por Poster y Lawler, es la de la expectativa, el cual dice que lo que motiva a los individuos dentro de una organización son las acciones que realizan a favor de lograr las metas propuestas mediante objetivos específicos, la combinación de los siguientes tres elementos es la que produce la motivación de acuerdo a la intensidad que se le preste. Fuerza: preferencia y dedicación que se le preste para alcanzar la motivación; Valencia: intensidad de esfuerzo que se realiza para alcanzar el objetivo; y la Expectativa: el fuerzo que se hizo lo lleve al cumplimiento del objetivo final. El cual es aplicada con la siguiente fórmula: motivación = V x E x M. con esta teoría se explica que para que una persona dentro de una organización pueda cumplir sus metas debe tener muy claros sus objetivos, y dedicarle tiempo y fuerza para así llegar a donde se espera y como se espera.

La teoría de la equidad explica el efecto que tiene la motivación que los administradores les dan a los individuos que laboran en su organización, ya que comparan su situación con otros y eso lo tomaran como referencia; en esta teoría los individuos pueden hacer comparaciones con cualquier persona ya sea de la misma organización o con otros y de acuerdo a como lo motiven este reaccionara. (Gestiopolis, 2011).

PROCESO DE COMUNICACIÓN

La comunicación consiste en la emisión y recepción de mensajes entre dos o más personas o animales. Quienes se comunican buscan aportar y obtener información acerca de un determinado asunto.

Se conoce como proceso comunicativo, por lo tanto, al conjunto de actividades vinculadas a este intercambio de datos. Dicho proceso requiere de, al menos, un emisor y de un receptor. El emisor envía ciertas señales (un texto escrito, palabras, un gesto) para difundir un mensaje; cuando estas señales llegan al receptor, éste debe decodificarlas para interpretar el mensaje. El proceso contempla una “devolución” del mensaje, a través de la cual el receptor se convertirá en emisor, y viceversa.

En el marco de este proceso comunicativo, el emisor y el receptor comparten un código (una combinación de reglas y de signos que permiten la concreción de la comunicación) y apelan a un canal para transmitir el mensaje (el medio físico: desde al aire hasta un papel, pasando por un soporte digital). Si el proceso se ve dificultado por algún motivo, puede decirse que existe un ruido en la comunicación. ( Pérez Porto , 2013).

TEORÍA DE LA INFLUENCIA SOCIAL

La teoría de la influencia social se basa en los cambios de conducta o pensamiento que se producen en un sujeto debido a una serie de procesos mentales derivados de la comunicación con otros seres o medios.

Esta influencia puede ser dirigida a un fin o simplemente debida a la presión de grupo, derivándose de lo que el propio sujeto considere que se le pide o de lo que directamente le sea comunicado. Además, hay que tener en cuenta que independientemente del resultado todo proceso de influencia es bidireccional. Es decir, una persona puede cambiar la forma de actuar de otra, pero que la segunda cambie o no provocará asimismo una influencia en la primera. Lo mismo se aplica a nivel de grupo e incluso a nivel de sociedad.

Algunos factores que afectan al nivel de influencia son la cohesión grupal, que puede generar presión a la conformidad, el tipo de normas sociales, el tamaño de los grupos o las posiciones y roles de los diversos elementos que se van a influir entre sí, las expectativas sobre la conducta propia y ajena o el valor otorgado a la propia opinión y a la de los demás.

Tipos de influencia

La influencia ejercida hacia una persona por parte de otra o de un colectivo puede ser principalmente de dos tipos, informativa y normativa.

Influencia informativa

Este tipo de influencia se da siempre que el cambio en los juicios, pensamientos o conductas del individuo influido se deba a la confianza y el convencimiento en que la postura ajena es más correcta que la sostenida inicialmente. Se produce en ella un proceso de conversión, habiendo una conformidad internalizada o privada con lo expuesto por los otros.

Influencia normativa

Este segundo tipo de influencia se da en los casos en que el individuo no ha sido realmente convencido y sigue pensando que su postura, acción u opinión es mejor que la proveniente del exterior, pero debido a otras circunstancias tales como el deseo de aceptación o el rol ejercido dentro de un grupo el individuo acaba cediendo y actuando en contra de sus propias creencias. Se puede decir que el sujeto se somete a la voluntad del o de los otros, manteniendo una conformidad con ésta sólo públicamente.

Fenómenos de influencia social

Existen diversos fenómenos y procesos en los que la teoría de la influencia social puede fijar su atención debido al papel que la relación entre diferentes personas puede modificar las características y acciones de una de ellas.

Dichos cambios de conducta pueden aparecer debido a la persuasión, conformidad o a la obediencia, siendo diferente el cambio producido en función de si se modifica solo una conducta concreta o también las creencias y actitudes que se encuentran tras ella. ( Castillero Mimenza, 2016)

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones simplemente es el acto de elegir entre alternativas posibles sobre las cuales existe incertidumbre.

Según el modelo clásico de toma de decisiones, los encargados de trazar políticas hacen un cálculo sobre dos dimensiones básicas –utilidad y probabilidad- y suponiendo que son "racionales" intentarán llevar al máximo la utilidad esperada. En otras palabras, después' de que todas las, alternativas disponibles han sido analizadas, los valores sopesados y las probabilidades evaluadas, los encargados de tomar decisiones pueden elegir su curso óptimo.

La teoría utilitaria clásica de la toma de decisiones basada en el presupuesto de una evaluación racional de costo-valor y 'resultado-costo, ha merecido crecientes críticas en las últimas décadas. Como alternativa al tradicional "paradigma analítico", John D. Steinbruner ha planteado el "paradigma Cibenlético" como base para teorías y modelos de toma de decisiones.

(DOUGHERTY & PFALTZGRAFF, 1993)

PLANEACIÓN

Esta dimensión se encuentra íntimamente ligada a los procesos de toma de decisiones, pues desde este enfoque la planeación es toma de decisiones por anticipado.

Los procesos de planeación son efectivos en la medida en que estos se den de forma participativa.

Constituye el nivel adecuado de los planteamientos para orientarlos hacia el objetivo principal de obtener los lineamientos trazados por la alta gerencia Está políticas del directorio está basado en la capacidad y desempeño antes que otros criterios.

Según definición anterior se analizó que el comportamiento de un individuo dentro de su área no se describe únicamente de sus características personales, sino también consideran muy importante su percepción respecto a su entorno ya que se considera necesaria la unión de su área y sus procesos, las cuales determinarán de manera fehaciente la conducta que la persona tendrá en relación a su rendimiento y productividad dentro de la organización. (Negrete Garay, 2017)

PROCESOS DE CONTROL

El control se ejerce con referencia a los planes, por lo cual retroalimenta el proceso administrativo que se encuentra presente en todos los modelos de gestión.

Como tal, las organizaciones que implementan sistemas de gestión se involucran en procesos de mejoramiento continuo, que a partir de los hallazgos de no conformidades se proponen planes de mejoramiento con acciones dirigidas por los equipos de la organización.

El compromiso de la alta dirección y la motivación en los trabajadores para realizar las acciones de mejora así como la asimilación del autocontrol como parte de su actividad, son indicadores para dimensionar el clima organizacional.

El control Interno

El Modelo Estándar de Control Interno MECI- concibe el Control Interno como un conjunto de elementos interrelacionados, donde intervienen todos los servidores de la entidad, como responsables del control en el ejercicio de sus actividades; busca garantizar razonablemente el cumplimiento de los objetivos institucionales y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado; a su vez, persigue la coordinación de las acciones, la fluidez de la información y comunicación, anticipando y corrigiendo, de manera oportuna, las debilidades que se presentan en el quehacer institucional. (Departamento Administrativo de la Función Pública, 2014)

El control organizacional

El control organizacional se concibe como un sistema cuyo propósito es garantizar el cumplimiento de los objetivos de una organización. Además, se entiende un sistema como un conjunto de elementos, interrelacionados entre sí, en busca de un objetivo determinado. Al cruzar estas dos definiciones puede decirse que el control organizacional, concebido como un sistema, se ocupa de la interrelación de las habilidades, preceptos, decisiones, estructuras y dispositivos utilizados para ordenar, ajustar, medir y evaluar el comportamiento de las personas y el uso que ellas hacen de los recursos con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de una organización.

OBJETIVOS DE RENDIMIENTO Y MEJORAMIENTO

En relación a la productividad esta radica en ser la relación entre; la cantidad y la calidad de los bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos.

Así el desarrollo de personal que conecta los intereses personales del trabajador con los intereses de la organización, se proyecta en planes de capacitación producto de los retos de mejoramiento en la evaluación de desempeño, así como su desarrollo profesional.

Evaluación del rendimiento

Se define como como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su desempeño futuro (Dolan, Valle, Jackson, y Schuler, 2007). Dessler y Varela (2011), por su parte la definen como la calificación del desempeño actual y anterior (periodo de evaluación) de un trabajador en relación con unos estándares, o como los llama Rodríguez (2003) parámetros establecidos, esperados y deseables; de la comparación del desempeño del evaluado en el periodo objeto de evaluación con los parámetros establecidos también conocidos como perfiles, los cuales son los requisitos que debe cumplir un trabajador para desempeñar un cargo, surge una calificación o medición del desempeño, que registra la idoneidad de una persona con respecto a dichos parámetros (Castaño Serna, 2013)

POSIBLE ESQUEMA DE VARIABLES A DIAGNOSTICAR

Neily Sanchez Silvera, presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organización, del cual tomamos algunos indicadores como referencia.

Bibliografía

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